¿Optimizar o crecer? Por qué la eficiencia no siempre te hace avanzar

Cuando la eficiencia se convierte en la respuesta por defecto

He estado en muchas salas de consejo en los últimos dos años y medio, pero al otro lado de la mesa de donde me sentaba antes. Y algo se repite: cuando sale el tema de la tecnología, la conversación deriva hacia la eficiencia en unos noventa segundos. Procesado más rápido. Menor coste por póliza. Menos pasos manuales. Todo razonable. Todo medible. Todo al lado de la cuestión.

Lo digo con cierta autoridad, porque pasé casi veinte años haciendo exactamente lo mismo. Cuando dirigía mi propia MGA, nuestros momentos de mayor orgullo solían tener que ver con la velocidad: lo rápido que onboardeabamos, lo limpias que iban las renovaciones, lo pocos errores que teníamos. Y éramos buenos en eso. También éramos, ahora me doy cuenta, espectacularmente buenos en no ir a ningún sitio en concreto.

Un informe de KPMG de principios de este año puso número a algo que llevaba tiempo intuyendo: alrededor del 84 por ciento de las aseguradoras ven hoy la IA principalmente como motor de crecimiento comercial, no solo de eficiencia. Esa cifra me sorprendió, sinceramente. No porque sea alta, sino porque sugiere que finalmente está cayendo el cliché de forma más amplia.

La diferencia entre mantener y crecer

Esto es lo que he aprendido trabajando con corredores los últimos dos años, y es algo que ojalá alguien me hubiera dicho antes: "optimización" es a menudo una palabra muy cómoda para "no tomar decisiones difíciles". Optimizas lo que tienes. No tienes que preguntarte de dónde va a venir el crecimiento, ni qué partes de tu cartera están perdiendo valor en silencio.

Las preguntas difíciles son las que importan. ¿Quién se va a ir el próximo trimestre? ¿Qué clientes dirían que sí a una cobertura más amplia si alguien se lo preguntara en el momento adecuado? ¿A qué segmentos estás sobreservuiendo en relación con lo que aportan? Hemos visto las respuestas a estas preguntas en docenas de carteras, y casi siempre son sorprendentes. Los clientes que más preocupan rara vez son los de mayor riesgo. Las oportunidades de crecimiento suelen estar escondidas en segmentos a los que nadie presta atención.

Un uso ligeramente distinto de la tecnología

El cambio que importa no es del manual al digital -- ese barco zarpó hace años. Es de mirar hacia atrás a mirar hacia adelante. La tecnología que te dice qué pasó el trimestre pasado es útil. La tecnología que te dice qué hacer el próximo martes es algo fundamentalmente distinto. Y esa distinción, que suena obvia cuando la dices en voz alta, resulta genuinamente difícil de aplicar.

Del insight a la acción

Voy a confesar algo: he desarrollado una leve alergia a los dashboards. No porque visualizar datos sea malo -- no lo es -- sino porque nuestro sector ha confundido mirar datos con actuar sobre ellos. He visto firmas con dashboards preciosos y carteras totalmente estáticas. En algún momento hay que llamarlo por su nombre: papel pintado caro.

Lo que de verdad mueve las cosas es un aviso en el momento adecuado. No un gráfico, sino un flag: la renovación de este cliente es en seis semanas, su perfil de riesgo ha cambiado, esto es lo que conviene tratar. Hemos visto a asesores pasar de ignorar los datos por completo a actuar sobre ellos a diario, pero solo cuando llegaban como decisión, no como informe. Esa fue una de las cosas que más nos sorprendió.

Dónde tiende a aparecer el valor

Los momentos que crean valor real son sorprendentemente específicos. Una conversación tres semanas antes de que un cliente se fuera a ir, porque la señal estaba ahí si sabías dónde mirar. Una sugerencia relevante de cobertura adicional que aterriza porque se basa en lo que de verdad ha cambiado en la situación de alguien, no en una campaña genérica enviada a todos. Una visión clara de qué clientes impulsan la rentabilidad a largo plazo, para que los asesores dediquen su tiempo donde cuenta.

Nada de esto es revolucionario. Pero hacerlo de forma consistente, en toda una cartera, cada semana, eso resulta ser la parte difícil. Y la parte que de verdad marca la diferencia.

Reflexión final

La eficiencia mantiene las cosas en marcha. El crecimiento viene de saber hacia dónde dirigir. Pasé los primeros veinte años de mi carrera volviéndome muy bueno en lo primero. Los últimos dos años y medio han ido sobre aprender lo segundo. Sigo aprendiendo, para ser honesto. Pero al menos sé cuál es la pregunta que debería hacerme.