Schneller laufen oder vorankommen? Warum Versicherungsinnovation oft am Ziel vorbeigeht

Wenn Fortschritt messbar, aber nicht richtungsweisend ist

September 2022. Ich saß an meinem Schreibtisch und schrieb eine Kolumne für ein niederländisches Versicherungsfachmagazin -- etwas, das ich schon eine Weile regelmäßig tat. Und ich erinnere mich an den genauen Moment, in dem sich der Gedanke kristallisierte, der mich danach nicht mehr losließ.

Ich hatte zu dem Zeitpunkt fast zwanzig Jahre in dieser Branche verbracht. Einen Assekuradeur geführt, Bestände aufgebaut, in mehr Meetings über „Innovation" und „Digitalisierung" gesessen, als mir lieb ist. Und worüber ich immer wieder nachdachte, war dies: Wir wurden in allem besser, außer in dem, was wirklich zählte.

Wir hatten schnellere Systeme. Bessere Workflows. Sauberere Prozesse. Und doch, wenn ich die grundlegende Frage stellte -- wachsen wir tatsächlich, oder laufen wir nur effizienter im selben Rennen? -- war die Antwort unbequem.

Die Grenzen des Härter-Arbeitens im selben Modell

Hier ist, was ich jahrelang immer wieder gesehen habe. Ein Unternehmen investiert in neue Technologie. Prozesse werden schneller. Berichte sehen besser aus. Alle fühlen sich produktiv. Und dann, zwölf Monate später, hat sich der Bestand kaum bewegt. Dieselben Kunden, dieselben Produkte, derselbe Umsatz -- nur mit etwas weniger Reibung geliefert.

Es ist wie ein Auto zu polieren, das in der Garage steht. Schöne Arbeit. Aber man kommt nirgendwo hin.

Eine Welt, die sich bewegt, auch wenn wir es nicht tun

Was es schlimmer machte: Die Außenwelt stand nicht still. Kunden erwarteten mehr. Wettbewerber probierten Neues -- manches absurd, manches wirklich clever. Neue Marktteilnehmer kamen mit frischen Annahmen und ohne Altlasten.

Ich beobachtete das alles von innen und erkannte etwas an mir selbst, das mir nicht gefiel: Ich war sehr gut darin geworden, innerhalb eines Systems zu operieren, an dem ich zunehmend zweifelte. Bequem. Kompetent. Und möglicherweise in die falsche Richtung unterwegs.

Von Informationsverarbeitung zu Entscheidungsfindung

Die Kolumne, die ich in jenem September schrieb, drehte sich um eine bestimmte Beobachtung: Unsere Branche war hervorragend darin geworden, Informationen zu verarbeiten, aber überraschend schlecht darin, sie für Entscheidungen zu nutzen. Wir hatten überall Daten -- in Policensystemen, in CRM-Tools, in Tabellen, die nur eine Person verstand. Aber die Lücke zwischen Informationen haben und danach handeln war enorm.

Nicht weil die Menschen faul oder inkompetent waren. Das waren sie nicht. Sondern weil die Werkzeuge für Verwaltung gebaut waren, nicht für Entscheidungsfindung. Sie sagten, was passiert war. Sie sagten fast nie, was als Nächstes zu tun ist.

Warum mir das wichtig war

Ich stellte mir immer wieder eine Frage, die fast zu einfach erschien: Woher kommt Wachstum tatsächlich? Nicht in der Theorie -- in der Praxis. In einem echten Maklerbetrieb, mit echten Kunden, an einem Dienstagnachmittag. Was macht den Unterschied zwischen einem Bestand, der wächst, und einem, der nur verlängert wird?

Die Antwort, so glaubte ich zunehmend, war nicht mehr Effizienz. Es waren bessere Entscheidungen. Wissen, welchen Kunden man anrufen sollte. Wissen, wann sich seine Situation geändert hat. Wissen, wo die echten Chancen liegen, statt den Aufwand gleichmäßig über den Bestand zu verteilen und auf das Beste zu hoffen.

Und dieser Gedanke -- dass wir die völlig falsche Ebene optimierten -- war der, der mich nicht mehr losließ.

Wie Onesurance entstand

Ich hatte nicht vor, ein Technologieunternehmen zu gründen. Ich bin ein Versicherungsmensch, kein Entwickler. Aber je länger ich mich mit diesem Problem beschäftigte, desto mehr erkannte ich, dass niemand das baute, was ich für nötig hielt. Kein weiteres Dashboard. Kein weiteres CRM-Plugin. Etwas, das wirklich in der Entscheidungsebene sitzt -- zwischen den Daten, die man bereits hat, und der Aktion, die man als Nächstes unternehmen sollte.

Onesurance entstand aus dieser Frustration. Aus fast zwanzig Jahren Beobachtung, wie kluge Menschen hart innerhalb eines Systems arbeiteten, das nicht dafür gebaut war, ihnen beim Wachsen zu helfen. Aus einer Kolumne, die an einem ruhigen Septembernachmittag geschrieben wurde, als ich mir endlich eingestand, dass ich entweder weiter über das Problem schreiben oder versuchen könnte, etwas dagegen zu tun.

Ich wählte Letzteres. Ob das mutig oder unbesonnen war, hängt vermutlich vom Tag ab, an dem man mich fragt.

Schlussbemerkung

Ich denke immer noch über die ursprüngliche Frage nach. Nicht weil ich eine perfekte Antwort habe -- habe ich nicht -- sondern weil ich glaube, dass es die richtige Frage ist. Laufen wir schneller, oder kommen wir wirklich voran?

Für mich bedeutete die Antwort, etwas Vertrautes hinter mir zu lassen und etwas Neues aufzubauen. Für andere mag sie etwas völlig anderes bedeuten. Aber die Frage ist es wert, gestellt zu werden. Besonders an einem ruhigen Nachmittag, wenn niemand zuschaut.