Beschäftigt oder besser? Warum sich die Versicherungsberatung leise verändert

Ein leiser Zweifel, den die meisten Makler kennen

Vor fast vier Jahren setzte ich mich hin, um eine Kolumne für ein niederländisches Fachmagazin zu schreiben. Die Frage, um die ich immer wieder kreiste, war einfach: Konzentrieren wir uns tatsächlich auf die richtigen Dinge, oder laufen wir nur schneller? Ich hatte zu dem Zeitpunkt fast zwanzig Jahre in der Branche verbracht und konnte das Gefühl nicht abschütteln, dass etwas Grundlegendes nicht stimmte.

Diese Kolumne führte schließlich zu Onesurance. Und jetzt, nachdem ich mit Maklern und Assekuradeuren in den Niederlanden, Belgien, Deutschland und Großbritannien zusammengearbeitet habe, stehe ich wieder vor derselben Frage. Nicht weil ich keine Antwort gefunden habe -- sondern weil die Antwort immer schärfer wird, je mehr ich sehe.

Der Freitagnachmittag-Zweifel, den ich früher hatte, als ich meinen eigenen Assekuradeur führte? Ich höre ihn von fast jedem Makler, mit dem ich mich zusammensetze. Investieren wir unsere Zeit dort, wo es zählt? Oder sind wir einfach nur... beschäftigt?

Wenn Wachstum das Modell zu dehnen beginnt

Die meisten Maklerbetriebe sehen von außen gut aus. Bestände wachsen, Kunden werden betreut, die Telefone klingeln. Aber hinter den Kulissen knirscht das Modell. Sie übernehmen einen Bestand durch eine Akquisition und plötzlich haben Sie 30% mehr Policen, aber dieselbe Anzahl an Beratern. Die Erwartungen verschieben sich -- Kunden, die früher mit einer jährlichen Überprüfung zufrieden waren, erwarten jetzt, dass Sie Dinge bemerken, bevor sie es selbst tun.

Ich habe dieses Muster in Unternehmen in vier Ländern gesehen. Die Details unterscheiden sich -- FCA Consumer Duty in Großbritannien, Konsolidierungsdruck in den Niederlanden, Maklerpool-Dynamik in Deutschland -- aber die zugrunde liegende Spannung ist dieselbe. Die Beraterkapazität wächst linear. Die Portfoliokomplexität nicht.

Struktur bringt Ordnung, aber nicht immer Relevanz

Als ich meinen eigenen Bestand führte, hatten wir Kontaktzyklen, Prüfungspläne, den ganzen Apparat. Und es funktionierte -- in dem Sinne, dass Dinge pünktlich erledigt wurden und niemand allzu schlimm durchs Raster fiel.

Was es nicht tat, war uns zu sagen, ob irgendetwas davon wirklich relevant war. Ich erinnere mich, dass ich mir unsere Kontaktberichte ansah und feststellte, dass einige unserer stabilsten, risikoarmen Kunden mehr Gesprächszeit bekamen als Konten, bei denen wirklich interessante Dinge passierten. Nicht weil es jemand so geplant hatte, sondern weil der Zyklus sagte, sie seien an der Reihe. Ich sehe genau dasselbe Muster bei Unternehmen, mit denen wir heute arbeiten. Es ist bemerkenswert hartnäckig.

Von Aktivität zu Urteilsvermögen

Die Frage, auf die ich immer wieder zurückkomme und die nach fast vier Jahren des Aufbauens nur stärker geworden ist: Was wäre, wenn der Wert der Beratung weniger damit zu tun hat, wie viel davon stattfindet, und mehr damit, ob sie zum richtigen Zeitpunkt für die richtige Person stattfindet?

Ich sage das nicht, um clever zu klingen, sondern weil ich jahrelang beides verwechselt habe. Und jetzt, wo ich es von der Technologieseite aus sehe, kann ich sagen: Die Daten bestätigen, was ich immer vermutet habe. Der Großteil der Aktivität in einem Maklerbetrieb ist nicht auf die Kunden ausgerichtet, bei denen sie den größten Unterschied machen würde.

Was wir tatsächlich gelernt haben

Was mich in den letzten Jahren am meisten überrascht hat: Ich erwartete, dass die Technologie der schwierige Teil sein würde. War sie nicht. Der schwierige Teil ist, Menschen dazu zu bringen, einer anderen Arbeitsweise zu vertrauen. Wenn ein Berater ein Signal erhält -- das Risikoprofil dieses Kunden hat sich geändert, diese Verlängerung braucht ein echtes Gespräch, dieses Konto zeigt frühe Anzeichen eines Abgangs -- ist die erste Reaktion normalerweise Skepsis. Verständlich. Ich wäre auch skeptisch gewesen.

Aber sobald sie danach handeln und es funktioniert -- sobald ein markierter Anruf tatsächlich verhindert, dass ein Kunde abwandert, oder ein Cross-Sell-Vorschlag genau richtig ist -- verfliegt die Skepsis. Dieser Übergang, von Zweifel zur täglichen Gewohnheit, ist der Moment, in dem sich die Dinge wirklich ändern. Und er passiert schneller als erwartet.

Nicht alle Kunden sind gleich, auch wenn wir sie so behandeln

Das ist die unbequeme Wahrheit, die niemand gerne laut ausspricht: Eine kleine Gruppe von Kunden repräsentiert den Großteil Ihres langfristigen Werts. Eine andere Gruppe trägt ein überproportionales Risiko. Und dann gibt es die große Mitte -- ordentliche Kunden, ordentlicher Umsatz, die aber ein ziemlich generisches Aufmerksamkeitsniveau erhalten, weil der Tag nur so viele Stunden hat.

Wir haben gesehen, wie Unternehmen ihre Beraterzeit von Routine auf Relevanz umgestellt haben, und die Ergebnisse sind konsistent: bessere Bestandssicherung, höhere Cross-Sell-Quoten und -- das ist der Teil, der mich immer wieder beeindruckt -- zufriedenere Berater. Es stellt sich heraus, dass Menschen ihre Arbeit mehr genießen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Gespräche wirklich zählen.

Schlussbemerkung

Vor vier Jahren schrieb ich darüber, ob unsere Branche schneller läuft oder vorwärtskommt. Ich hatte damals keine Antwort. Ich bin mir nicht sicher, ob ich jetzt eine vollständige habe. Aber ich habe genug gesehen, um Folgendes zu wissen: Die Unternehmen, die ihre Aufmerksamkeit auf das abstimmen, was im Bestand wirklich zählt -- statt auf das, was der Kalender vorgibt -- schneiden durchweg besser ab. Das ist keine Theorie. Das passiert, wenn man klugen Menschen bessere Informationen zum richtigen Zeitpunkt gibt.

Beratung geht nirgendwo hin. Aber die Idee, dass jeder Kunde die gleiche Behandlung bekommt, nach demselben Zeitplan, unabhängig davon, was tatsächlich in seiner Welt passiert -- die meisten Makler, mit denen ich spreche, scheinen eher erleichtert als bedroht, wenn ich andeute, dass das enden könnte. Es bedeutet, dass die Arbeit interessanter wird, nicht weniger.