Five Arrows, de investeringsmaatschap­ pij van zakenbank Rothschild, neemt een belang in verzekeringsbedrijf Voogd & Voogd Groep". De kop van dit persbe­richt uit 2017 ging over een van de eer­ ste internationaal opererende investeerders die de Nederlandse intermediaire markt betrad. De omzet van Voogd & Voogd (inmiddels Alpina) groei­ de door fusie en overnames van 50 miljoen in 2017 uit tot ruim 200 miljoen in 2022. Een recent voorbeeld van internationale expansie op Nederlands grondgebied is de overname van VLC & Partners (voorheen in handen van De Goudse) door Howden Insurance dat in vijftig (!) landen actief is. Ook Soderberg & Partners uit Zwe­den is een succesvolle internationale speler, per saldo inmiddels goed voor een plaats in de Top Vijf van Ne­derlands grootste intermediairs.

Wat maakt de intermediaire markt eigenlijk zo in­teressant voor consolidatie? En waarom zijn inves­teerders bereid om hier grate sommen in te investe­ren? Ten eerste hebben intermediairs doorgaans een loyaal klantenbestand met annual recurring revenues, waardoor ze relatief ongevoelig zijn voor conjunctuur of economische crises, zoals de coronapandemie. De winstmarges zijn in vergelijking met andere branches nog steeds royaal te noemen. Daarnaast speelt de ver­ grijzing bij het intermediair een significante rol, zowel bij adviseurs als bij de eigenaren. De gemiddelde leef­ tijd ligt boven de 50 jaar. Tenslotte zien met name veel kleinere intermediairs op tegen benodigde diepte-in­vesteringen in digitalisering en toenemende regelge­ ving op het vlak van transparantie en gegevens-privacy. Grotere, krachtigere fusiebedrijven zijn hierbij in het voordeel, althans dat is de algemene opvatting van veel (ver)kopende partijen.

In Europa zijn momenteel nog meer dan 900.000 intermediairs actief. Dit komt neer op gemiddeld een intermediair voor iedere 600 inwoners in Europa. Er zijn grate verschillen: in Nederland is het gemiddeld een intermediair op 2.953 inwoners, in het Verenigd Konink­ rijk gemiddeld een op 6.650, in Duitsland een op 442 en in Italie een op 250 inwoners.

Deze cijfers van BIPAR - de belangenvereniging van het intermediair op Euro­ pees niveau - bevestigen dat in het Verenigd Koninkrijk de consolidatietrend zich al veel eerder dan in Neder­ land manifesteerde, maar dat landen zoals Duitsland en Italie achterlopen. Consolideren betekent letterlijk sa­menvoegen. Zo telt het Verenigd Koninkrijk nu 4.000 intermediairs en Duitsland nog 45.000 intermediairs, terwijl beide markten qua premievolume ongeveer ge­lijkwaardig zijn. Zowel Nederland als het Verenigd Koninkrijk hebben in tegenstelling tot andere landen al strikte regelgeving (zoals een verbod op provisie voor leven) en beide landen lopen in digitalisering voorop. Dit zijn twee andere trends die zich door zullen zetten en waarop veel consolidatiepartijen willen anticiperen met als doel inefficientie om te zetten in rendement.

Er zijn ondertussen vele internationale Private Equity fondsen (PE) actief op de Europese intermedi­aire markt, zoals Blackstone, Rothschild, Hg Capital, en KKR. Ze volgen allemaal een herkenbare buy and build strategie, waarbij ze een financieel belang nemen in een aansprekend regionaal intermediair en dat als platform company gebruiken om er kleinere intermediairs aan toe te voegen. Door dat 'kralen rijgen' ontstaat er bijna als vanzelf waarde, omdat grate bedrijven nu eenmaal ho­ gere multiple hebben over de omzet dan kleine bedrijven.

'Het behoud van onafhankelijkheid vereist slimme strategieen en flexibele bedrijfsmodellen'

Local heroes hebben de kracht hun eigen pad te kiezen.

In deze dynamische tijd van consolidatie staan Neder landse intermediairs voor zowel uitdagingen als voor kansen. Als Local Hero hebben ze de kracht om hun ei­ gen pad te kiezen te midden van de wereldwijde Global Players. Het behoud van onafhankelijkheid en ondernemerschap vereist echter slimme strategieen en flexibele bedrijfsmodellen. Hierbij een aantal werkbare opties:

1. Werk aan strategische positionering

Identificeer de unieke sterke punten van je kantoor. Als deze nog diffuus zijn, overweeg dan om je te on­ derscheiden in een niche of specialisatie in de markt en bouw zo een loyale klantenkring op. Het bouwen van een sterk merk en bedrijfsidentiteit is van groot belang. Duidelijke positionering kan klanten aan­ trekken, zelfs te midden van consolidatie.

2.  Versnel de digitale transformatie

Investeer ten minste zes tot acht procent van je omzet in digitalisering om efficienter te opereren. Kijk naar wat softwarehuizen te bieden hebben en focus niet alleen op de backoffice, maar vooral op een betere digitale customer journey. Dit vereist een continue aandacht op het steeds maar verbeteren van uw data-kwaliteit. Een sterke online aanwezig­heid (website, social media) vergroot de concurren­tiekracht, ook en v66ral als u lokaal actief bent. Blijf alert op innovatieve ontwikkelingen in de sector zo­ als de opkomst van AI.

3. Samenwerken en netwerken

Zoek strategische samenwerking met collega-inter­ mediairs en verzekeringspartners om schaalvoorde­ len te behalen zonder volledige consolidatie. Selec­ teer serviceproviders die producten bieden die in lijn liggen met je strategie en die voorop lopen in digitalisering.

4. Zorg voor talentontwikkeling en teamspirit

Investeer in de ontwikkeling van personeel om ex­ pertise op te bouwen, niet alleen vaktechnisch maar ook in opkomende gebieden zoals digitalisering, ri­ sicomanagement en compliance. Denk na over hoe u van uw sterspelers een winnend team kunt ma­ ken. Begin met het vaststellen van een inspirerende ambitie (missie, visie) voor je kantoor.

5. Versterk klantrelaties, minimaliseer bleeders, maximaliseer feeders

Focus op het opbouwen van duurzame klantrelaties door uitstekende service te bieden en echte klant­ gerichte oplossingen te leveren. Tevreden klanten zijn immers essentieel voor organische groei. Be­ paal echter eerst wie uw feeders & bleeders zijn. Fee­ ders zijn de voor je kantoor rendabele klantseg­ menten. Bleeders kosten u per saldo geld, omdat de handlingkosten (bezoeken, mail, telefoon, mu­ taties, schadebehandeling) hoger zijn dan de omzet op provisie of service-abonnement.

6. Combineer verschillende bedrijfsmodellen

Het provisiemodel lijkt in de trend van toenemende transparantie niet langer toekomstbestendig. Zorg dat u wendbaar bent. Naast het service-abonne­ment zijn er alternatieven zoals:

• Uur-factuur: hoe specialistischer en hoe unie­ ker, hoe hoger het uurtarief.

• Het platformmodel: het samenbrengen van vraag en aanbod (in lijn met uw specialisme) op een digitale 'marktplaats'.

• Het freemiummodel: een gratis basisproduct of dienst om klanten aan te trekken teneinde die tegen betaling te upgraden op basis van hun be­ hoeften.

• Embedded insurance: verzekeringen naadloos aanbieden als integratie in een product of sales­ proces. Bekendste voorbeelden: reisverzekering bij een reisburo, autoverzekering bij een dealer of garantieverzekering bij een aankoop appara­ tuur.

• Outsourcing: Het uitbesteden van bepaalde ac­ tiviteiten aan gespecialiseerde dienstverleners zodat u kunt focussen op uw kernactiviteiten. Denk aan het uitbesteden van specialistisch pensioenadvies, verzuimmanagement of uw ei­ gen ICT-diensten.

7. Regel je eigen financiele planning

Financiele stabiliteit biedt meer controle over stra­ tegische beslissingen. Wees voorbereid op economi­ sche schommelingen en streef naar een solide fi­ nanciele basis. Benchmark en monitor voortdurend de belangrijke KPI's van uw kantoor. Ga eens met M&A ('merger & acquisition') deskundigen in ge­ sprek hoe zij aankijken tegen de waarde-ontwikkeling van uw bedrijf en hoe u deze kunt optimalise­ ren om - in de toekomst - een aantrekkelijke fusie­ of overnamepartij te worden. Daarbij is een goed begrip van de juridische aspecten essentieel om de belangen van uw bedrijf te waarborgen.

Jack Vos: 'Provisie­ model lijkt niet langer toekomstbestendig.'

Creatieve Dwerg

Groot is natuurlijk niet altijd beter en soms wint een creatieve dwerg het van een industriele reus. Een inspi­ rerend voorbeeld van buiten de verzekeringsbranche is Pixar Animation Studios, <lat onder de leiding van de visionair Steve Jobs de gevestigde orde van Disney trotseerde met baanbrekende computergeanimeerde films zoals Toy Story en Finding Nemo. Het hoogtepunt van de strijd tussen deze David en Goliath kwam in 2006, toen Disney Pilar overnam voor meer dan zeven miljard dollar. Deze samenwerking tussen ogenschijn­ lijk ongelijke krachten was meer dan een zakelijke transactie en leidde tot een creatieve synergie en bui­tengewone groei in de entertainmentindustrie. ■

Jack Vos is lid van het WP Ondernemerspanel, oud-inter­mediair en oprichter van het high tech data science bedrijf Onesurance.