Die beiden großen Krankenhäuser Sint Franciscus Gasthuis und Vlietland Ziekenhuis fusionierten 2015 (sechs Standorte, über 4.500 Mitarbeiter, 250 Ärzte, 28.000 Operationen, 550.000 ambulante Behandlungen) im anspruchsvollen Umfeld des Ballungsraums Rotterdam-Rijnmond. Auf der Grundlage einer Werteumfrage unter den Mitarbeitern kristallisierte sichUnternehmen als der am meisten gewünschte Wert für das neueUnternehmen heraus. Der Blick für den Menschen hinter der medizinischen Beschwerde in einer Zeit, in der das Gesundheitswesen verhärtet war, führte zu dem Ziel, dass das neue Franciscus das verständnisvollste Krankenhaus im Großraum Rotterdam werden sollte. Daraus entstand das Konzept „Weil wir verstehen, dass...“ Dieses Konzept wurde intern in (bewegte) Bilder umgesetzt, und damit besuchten Mitglieder des Vorstands zunächst alle Abteilungen. Es stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter tatsächlich sehr stolz auf das Konzept und den eigens gedrehten Film waren, der ziemlich schnell viral ging. Daraufhin wurden Schulungs- und Coaching-Programme aufgesetzt: Wie sorgen wir für mehr Verständnis füreinander, für den Patienten und seine Angehörigen? Auch in den Rekrutierungskampagnen für neues Personal suchte man nicht mehr nach irgendeinem Arzt oder einer Pflegekraft, sondern nach Kollegen, die „verstehen, dass…“. Nach sieben Jahren ist dieser – im wahrsten Sinne des Wortes – rote Faden in Form des Leitwerts „Verständnis“ immer noch lebendig. Der dreiminütige Film ist hier zu sehen: https://youtu.be/m47ezdZLOwA DieAussage des bekannten Zitats des Management-Gurus Peter Drucker „Culture eats strategy for breakfast“ gilt insbesondere für eine Wachstumsstrategie durch Fusionen oder Übernahmen. Die gezielte Entwicklung einer einzigen Unternehmenskultur ist schon schwierig, aber wenn zwei oder mehr Kulturen zusammengeführt werden müssen, wird es noch komplexer. Culture eats strategy for breakfast, operational excellence for lunch and everything else for dinner. Die Frage ist, warum es in der Praxis so oft schiefgeht und die Fusion zu Streitigkeiten mit den Mitarbeitern führt. Einige Ursachen mit offensichtlichem Verbesserungspotenzial:

„Die Unternehmenskultur ist die Summe aller Werte und Überzeugungen in einem Unternehmen bestimmen, wie (gut) wir miteinander zusammenarbeiten.“

Eine Fusion oder Übernahme ist ein Prozess, der mit der Auswahl eines Zielunternehmens beginnt. Dabei werden vor allem Umsatz, Kunden, Dienstleistungen oder Marketingkraft berücksichtigt. Eine kulturelle Diskrepanz ist selten eines der Auswahlkriterien und eigentlich nie ein Grund, einen Deal platzen zu lassen.

• Anschließend wird von Wirtschaftsprüfern und Juristen eine Due Diligence (wörtlich: angemessene Sorgfalt ) durchgeführt. Experten mit kulturellem Fachwissen werden nicht einbezogen. Eine kulturelle Due Diligence fehlt, da man davon ausgeht, dass Kultur ohnehin nicht messbar ist.

• Im weiteren Verlauf des Prozesses entsteht für die Mitarbeiter zunehmend ein unsicheres, komplexes und mehrdeutiges Umfeld. Die Angst vor dem Unbekannten lähmt die Unternehmen, während der Arbeitsdruck steigt.

• Die Investition soll sich möglichst schnell amortisieren. Auch der finanzielle Druck nimmt zu, und es wird sehr genau auf die Kosten geachtet. Für die personelle Seite ist kein Geld da.

• Zeit und Geld werden in erster Linie auf die oberflächlichen Aspekte wie die Optimierung von Prozessen und Systemen, die Zusammenlegung von Niederlassungen oder die Harmonisierung der Arbeitsbedingungen verwendet. Kulturelle Probleme, die tiefer liegen, werden jedoch immer sichtbarer und auch schwieriger zu lösen. Der Schaden ist bereits angerichtet.

• Kulturentwicklung und -integration werden oft als ein kleines HR-Projekt betrachtet, für das (zu) wenig Budget zur Verfügung steht und das meist zu spät in Angriff genommen wird. Für die Mitarbeiter fühlt es sich während der kurzen Informationsveranstaltungen so an, als müssten sie sich entweder fügen oder gehen. Schließlich ist doch schon alles entschieden, und es wurde vorher nicht gefragt, was ihnen wichtig ist. Sie wehren sich oder verlassen das Unternehmen – die besten Mitarbeiter gehen meist als Erste.

• Es gibt große Unsicherheiten darüber, wann, an wen und vor allem wie kommuniziert werden soll. Die Gerüchteküche brodelt jedoch ununterbrochen. Den Führungskräften fehlen Fähigkeiten im Bereich des Veränderungsmanagements, wie zum Beispiel proaktive Kommunikation, das Zeigen von Verständnis, Wertschätzung und die Stärkung des Vertrauens.

Kultur messen

Messen ist Wissen, und es ist bekannt, dass sich Dinge, die wir messen, tendenziell verbessern. Das gilt auch für das, worauf man in einer Unternehmenskultur seinen Fokus richtet. Aber wie machen wir Kultur messbar? Zunächst einmal eine Definition. Laut Richard Barrett (Gründer von ValuesCentre.com in den USA, einer weltweiten Autorität auf diesem Gebiet) ist Unternehmenskultur: die Summe aller Werte und Überzeugungen in einem Unternehmen, die bestimmen, wie (gut) wir miteinander zusammenarbeiten. Denn es ist ganz einfach: Je mehr gemeinsame Werte, desto besser arbeiten Menschen zusammen. Werte wie Ehrlichkeit, Qualität, Innovation oder Unabhängigkeit sind zudem die intrinsischen Triebkräfte für unsere Ambitionen und Bestrebungen. Jedes Verhalten ist daher wertegeleitet. Werte sind universell; für Westeuropa verwendet das ValuesCentre einen Satz von nur 80 Werten, die unser gesamtes Verhalten beschreiben können. Mit einer Kultur-Werte-Umfrage (CWO) messen Sie, welche Werte den Mitarbeitern wichtig sind und wie Sie sie intrinsisch motivieren können, unter anderem indem Sie persönliche Werte mit (gewünschten) Unternehmenswerten verknüpfen. Schließlich schaffen Sie auch in sehr großen Organisationen schnell einen Konsens darüber, was wichtig ist, und können alle leichter mit ins Boot holen.

Wie funktioniert das? Bei einem CWO beantworten alle Mitarbeiter online lediglich drei Fragen – das geht schnell und einfach. Das Ergebnis des CWO ist eine Top-Ten-Liste der am häufigsten genannten Werte, sowohl für persönliche und aktuelle Unternehmenswerte als auch für gewünschte Unternehmenswerte (für das neueUnternehmen). Es handelt sich also um bottom-up ermittelte, am häufigsten geteilte Werte. Mit dieser Prioritätenliste muss das Managementteam nun top-down an die Arbeit gehen. Vorzugsweise wird aus den Top Ten ein Leitwert destilliert. Das ist der Merger Value, also der Schlüssel zum Erfolg der Fusion. Das Vertrauen wächst, da jeder zu Wort gekommen ist und ein einziger klarer, ambitionierter Leitwert gewählt wurde.

Jack Vos: „Positive Auswirkungen auf die Rendite.“

Mit dem CWO lässt sich auch messen, welche Werte potenziell hinderlich sind. Dabei handelt es sich um Werte, die von den Mitarbeitern im Unterbewusstsein wahrgenommen werden, wie z. B. Isolation, Missverständnisse, Kurzfristigkeit, Kostensenkung, Hierarchie usw., die der Fusion erheblich im Wege stehen können. Die Menschen spüren dies in Form von Reibungen oder Frustration, doch nun wird dies explizit gemessen. Die Summe dieser potenziell einschränkenden Werte ergibt einen Prozentsatz, den man als kulturelle Entropie bezeichnet. Hierfür stehen Benchmarks zur Verfügung. Die kulturelle Entropie steigt während einer Fusion/Übernahme im Durchschnitt schnell auf 30 Prozent an. Für den CFO – der sich übrigens meist nicht mit Kultur befasst – bedeutet dies also, dass 30 Prozent der Lohnkosten für Verhaltensweisen aufgewendet werden, die nicht zu den Zielen des (neuen) Unternehmens beitragen. Die gemessene Auswirkung der Kultur wird so in Euro umgerechnet. Kulturelle Entropie zeigt auch das Aufwärtspotenzial der Unternehmenskultur auf: Inwieweit können wir mit denselben Mitarbeitern mehr erreichen (anstatt neue Mitarbeiter einzustellen).

„Die Unternehmenskultur Unternehmen durchaus messbar“

Kultur und Kommunikation

Mit dem CWO lassen sich – auf Wunsch auch abteilungsweise – objektive Schlussfolgerungen über kulturelle Unterschiede, Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ziehen. Dies bildet die Grundlage für ein kombiniertes Kultur- und Kommunikationsprogramm. Bei der Kultur geht es um gezielte Interventionen im Unterstrom, die gemeinsam mit der Personalabteilung festgelegt werden. Welche Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen sind im Einklang mit dem Ambitionswert erforderlich, oder wie und wo werden wir kulturelle Entropie verringern? Dieses Programm beginnt in der Regel damit, dass sich die Teams der einzelnen Organisationen kennenlernen, wobei die Ergebnisse des CWO als Gesprächsgrundlage dienen. Ein Dialog über die gemeinsamen Werte sorgt sofort für Verbundenheit. Führungskräfteentwicklung ist ebenso unerlässlich wie die Unterstützung durch den CEO. Gleichzeitig wird gemeinsam mit der Marketing-/Kommunikationsabteilung ein durchdachtes Konzept mit einem ansprechenden und unverwechselbaren Bild rund um den Ambitionswert entwickelt. Das Konzept wird intern und extern in Bilder, Medien und Mittel umgesetzt. Es wird zum roten Faden für die gesamte Kommunikation und bestimmt beispielsweise auch, wie die Gestaltung des Büros aussehen wird.

Kultur ist nie „fertig“

Die Erfahrung zeigt, dass bei einer Fusion oder Übernahme meist diejenigen die Führung haben (und übernehmen), die „härtere“, rationale Werte wie Ergebnisorientierung, Unternehmenswachstum, Gewinn oder Shareholder Value vertreten. Sie messen der Unternehmenskultur weniger Bedeutung bei. Vor allem kurzfristig geraten dann diejenigen, die „weichere“, relationale Werte wie Kundenzufriedenheit, Vertrauen oder Loyalität vertreten, ins Hintertreffen. Diese relationalen Werte sind jedoch gerade für Unternehmen im Bereich der Unternehmensdienstleistungen auf lange Sicht sehr wichtig. Indem man Kultur messbar macht und in finanzielle Auswirkungen umsetzt, wird es einfacher Unternehmen rational denkenden Menschen im Unternehmen bewusst zu machen Unternehmen möglicherweise doch mehr Zeit und Budget erforderlich sind, um eine gemeinsame, effektive Unternehmenskultur zu entwickeln. Dies ist kein Projekt, sondern ein Prozess, der nie abgeschlossen ist und viel Geduld erfordert. Natürlich kann man beschließen, die Unternehmenskultur nicht (gezielt) zu entwickeln. Leider entwickelt sich eine Kultur dann trotzdem weiter – und meist nicht in die gewünschte Richtung. Mit dem großen Risiko demotivierter Mitarbeiter und, was besonders ärgerlich ist, unzufriedener Kunden.

Jack Vos verfügt als zertifizierter Kulturingenieur über umfangreiche Erfahrung in der Begleitung von Unternehmen im Bereich der Unternehmenskultur.

Quelle: Dieser Artikel erschien ursprünglich im VVP, lesen Sie hier den Online-Artikel.